از اواخر سال ۲۰۱۹ بود که جهان با ویروس ناشناخته‌ای مواجه شد؛ نوع جدیدی از ویروس به نام کرونا. در گذشته نیز این خانواده از ویروس‌ها، دو بار مشکلات جدی را برای برخی کشورها به وجود آورده بودند، ویروس سارس و مرس. SARS یا سندرم تنفسی حاد، نوعی بیماری خطرناک تنفسی از خانواده کرونا ویروس‌ها بود که از نوامبر ۲۰۰۲ تا ژوئیه ۲۰۰۳ شیوع این بیماری در جنوب جمهوری خلق چین، باعث بروز ۸,۰۹۸ مورد بیماری احتمالی شد و در پایان مرگ ۷۷۴ تن در ۱۷ کشور گزارش شد.
از اواخر سال ۲۰۱۹ بود که جهان با ویروس ناشناخته‌ای مواجه شد؛ نوع جدیدی از ویروس به نام کرونا. در گذشته نیز این خانواده از ویروس‌ها، دو بار مشکلات جدی را برای برخی کشورها به وجود آورده بودند، ویروس سارس و مرس. SARS یا سندرم تنفسی حاد، نوعی بیماری خطرناک تنفسی از خانواده کرونا ویروس‌ها بود که از نوامبر ۲۰۰۲ تا ژوئیه ۲۰۰۳ شیوع این بیماری در جنوب جمهوری خلق چین، باعث بروز ۸,۰۹۸ مورد بیماری احتمالی شد و در پایان مرگ ۷۷۴ تن در ۱۷ کشور گزارش شد.
بعد از گذشت نزدیک به یک دهه در سال ۲۰۱۲ ویروس کرونا باعث بروز یک بیماری شبیه سارس در عربستان شد که مرگ‌ومیر آن بیشتر و حدود ۳۶ درصد بوده و از این‌رو نام بیماری را MERS (سندرم تنفسی کشنده خاورمیانه) گذاشتند.
در روزهای ابتدایی، جهان تصور چنین فاجعه‌ای نداشت، ولی در زمان کمی این ویروس جدید کرونا که کووید ۱۹ نام گرفت سراسر جهان را درگیر کرد. تا به امروز بیش از دو میلیون نفر درگیر این بیماری شده‌اند که متاسفانه ۱۲۰ هزار نفر از آنها دیگر در جمع ما نیستند. نکته مهم در مورد کووید ۱۹ این است که نه‌تنها سیستم سلامت و بهداشت کشورها را درگیر خود کرده، بلکه روی کسب‌وکارها نیز اثرات زیادی گذاشته است. بسیاری از رستوران‌ها و کافی‌شاپ‌ها در سراسر دنیا مجبور به تعطیلی شده‌اند، کشورها طرح فاصله‌گذاری اجتماعی قرنطینه را در پیش گرفته‌اند و به بسیاری از کسب‌وکارها اجازه فعالیت نمی‌دهند. صنعت هوایی به حداقل فعالیت خود در سال‌های اخیر رسیده و صنعت گردشگری و صنعت ورزش نیز، تقریباً تعطیل شده است.
عده زیادی در جهان بیکار شده‌اند و نرخ افراد متقاضی بیمه بیکاری هر هفته در آمریکا زیادتر می‌شود. موسسه مکنزی معتقد است که شیوع گسترده کرونا می‌تواند موجب افت ۳ /۰ تا ۷ /۰درصدی تولید ناخالص داخلی کشورهای جهان در سال ۲۰۲۰ میلادی شود. در بعضی از تحلیل‌ها نیز شرایط بحرانی‌تری پیش‌بینی می‌شود. به عنوان مثال در بعد از جنگ جهانی دوم، تولید ناخالص ملی آمریکا در حدود دو درصد سقوط کرد و در رکود سال ۲۰۰۸ نیز حدود چهار درصد؛ این رقم در بحران فعلی تا ۱۰ درصد نیز پیش‌بینی شده است.
در شرایط بحرانی فوق بسیاری از کسب‌وکارها و شرکت‌ها آسیب جدی خواهند دید و عده زیادی نیز بیکار می‌شوند، اما سوال مهم این است که کدام کسب‌وکارها بیشتر آسیب می‌بینند و برای به حداقل رساندن این آسیب باید چه کاری را انجام داد.

تغییر سریع استراتژی
با یک مثال بسیار ساده که همه در اطراف خود دیده‌ایم، به تحلیل رفتار کسب‌وکارها می‌پردازیم. از اواخر اسفندماه بود که مردم و کسب‌وکارها، کرونا را بسیار جدی گرفتند و تغییر رفتار مصرف‌کنندگان کم‌کم قابل مشاهده شد. در ابتدای بحران که اطلاعات ما در مورد این ویروس جدید کم بود، مردم از پیتزافروشی‌ها هیچ خریدی نمی‌کردند، بعد از گذشت مدتی با انتشار اطلاعات و تحقیقات علمی که این ویروس در دمای بالا از بین می‌رود، ما شاهد اتخاذ سه استراتژی در کسب‌وکارهایی همچون همین پیتزافروشی‌ها بودیم؛ به نحوی که تعدادی به تعطیلی کسب‌وکار خود ادامه دادند، تعدادی مثل سابق به ارائه خدمات پرداختند، اما تعدادی کسب‌وکار هوشمند استراتژی دیگری را اتخاذ کردند، یعنی هم به صورت گذشته پیتزاهای گرم خود را عرضه می‌کردند و هم برای مشتریان دارای پذیرش ریسک کمتر، پیتزای آماده طبخ ارسال می‌کردند تا خودشان در فر بگذارند و مطمئن شوند که ویروسی در کار نیست.
اما در سه حالت فوق، کدام کسب‌وکار آسیب کمتری از کرونا دیده است؟ پیتزافروشی‌های دسته اول هنوز بسته هستند، احتمالاً کارگران خود را اخراج کرده‌اند، پیتزافروشی‌های دسته دوم که همانند گذشته به فعالیت خود ادامه داده‌اند، احتمالاً تعداد زیادی از مشتریان خود را که بیشتر نگران ابتلا به کرونا هستند از دست داده‌اند، اما پیتزافروشی‌های دسته سوم که سریع خود را با کرونا انطباق دادند و تغییری در استراتژی خود اعمال کردند، هم مشتریان با پذیرش ریسک کمتر را پوشش داده‌اند و هم مشتریان پرریسک‌تر. در این مثال ساده نکته مهمی نهفته است و آن این است که اگر کسب‌وکارها با کرونا تعامل نداشته باشند و بهترین ارتباط را با آن برقرار نکنند، محکوم به شکست هستند. هرچند تعدادی از مشتریان هنوز هم پیتزای خانگی را ترجیح می‌دهند، ولی دسته سوم پیتزافروشی‌ها کمترین ضرر را از بحران کرونا خواهند دید و زنده می‌مانند.
این تغییر استراتژی و تعامل با کرونا، رمز عبور موفق از بحران کروناست. در همین راستا شرکت‌های بسیاری نیز این تعامل را برقرار کرده‌اند. موسسات آموزشی، کلاس‌ها و آزمون‌های خود را به صورت آنلاین برگزار می‌کنند، شرکت‌ها از طریق فراهم آوردن شرایط فنی و انسانی دورکاری، نظیرVPN های داخلی، جلسات ویدئو‌کنفرانسی و آیین‌نامه‌های دورکاری منابع انسانی تعاملی مناسب با این ویروس خطرناک برقرار کرده‌اند، باشگاه‌های ورزشی برنامه‌های تمرینی را به صورت ویدئویی برای اعضای خود ارسال می‌کنند و پزشکان بیماران خود را از طریق ویدئو‌اپلیکیشن‌های ارتباط تصویری ویزیت می‌کنند، اپلیکیشن‌های سفارش غذا، محصولات سوپرمارکتی را به سبد خود اضافه کردند، نانوایی‌ها پول نقد قبول نمی‌کنند و نان‌ها را در پلاستیک تحویل می‌دهند. تمامی موارد بالا مثال‌هایی از تغییر استراتژی حاصل از تعامل با کرونا بودند. هرچند که در بعضی از حوزه‌ها نظیر گردشگری و صنعت هوایی، آسیب ندیدن غیرممکن است، اما دسته‌های زیادی از کسب‌وکارها می‌توانند از طریق انطباق با شرایط کرونایی و تغییر استراتژی، با ضرر کمتری از این بحران بزرگ جان سالم به در ببرند.

اولویت‌بندی
یکی از اقدامات کمکی دیگر اولویت‌بندی در پروژه‌هاست. شرکت‌ها باید به سمت پروژه‌های نقد و زودبازده بروند و در جلساتی به صورت هفتگی، پیشرفت و اولویت پروژه‌ها را بررسی کنند. در شرایط فعلی، شروع پروژه‌های جدید باید با دقت بیشتری بررسی شود و شاید حتی بهتر باشد بودجه‌های تحقیق و توسعه نیز تا بعد از بحران، ذخیره شوند یا به سمت محصولات و خدماتی هدایت شوند که تقاضای آنها به علت کرونا افزایش یافته است.

نقدینگی و بهینه کردن هزینه‌ها
در هر حال کووید ۱۹، ویروس جدیدی است که مشخص نیست با گرمای تابستان نیمکره شمالی از بین برود یا خیر. حتی مشخص نیست که داروی مخصوص و واکسنش چه زمانی کشف شود. برخی از کشورها مانند آمریکا در آستانه ورود به بحران جدی هستند و بقیه کشورها نیز با کسری بودجه روبه‌رو هستند، در این شرایط شرکت‌ها در سراسر دنیا و ایران باید احتیاط بیشتری به خرج دهند و نقدینگی قابل قبولی را برای عبور از این بحران برای خود حفظ کنند. در همین راستا برخی از شرکت‌ها سراغ سرمایه‌گذاری طلا رفته‌اند و برخی به گونه دیگری عمل می‌کنند.

تعدیل کارکنان
در شرایط بحرانی، تعدیل امری اجتناب‌ناپذیر برای جان سالم به در بردن از بحران‌هاست. با تعدیل کارکنان به شکل استراتژیک، گروهی با مسوولیت‌پذیری و کارایی بیشتری خواهید داشت که به شما کمک خواهد کرد سازمان خود را بعد از فرآیند تعدیل به پیش برانید. البته باید توجه شود که تعدیل، با اخراج تفاوت‌هایی دارد و قبل از تعدیل، بهینه کردن هزینه‌ها ضروری است.
در انتها باید بپذیریم که همگی در سراسر جهان گرفتار باران سیل‌آسای کرونا شده‌ایم، نکته مهم این است که همه در این باران خیس خواهند شد؛ ولی راهکارهای بالا باعث می‌شوند که افراد و شرکت‌ها کمتر خیس شوند و با کمترین خسارت و هزینه‌ از این بحران جان سالم به در ببرند. شرکت‌هایی که خود را با شرایط موجود انطباق ندهند، قطعاً در این باران سیل‌آسا غرق می‌شوند.